Minőségmenedzsment BMEGT20MN03

Minőségmenedzsment:
Dr. Topár J.
topar@mvt.bme.hu

Február 8

Minőségmen. rendszerek:
1910-as évek világában kezdik
munkacsoportokra szerepek osztása, ekkor indul a minmen.
homogén termékjellemzők piacra juttatása, emberek akik ezeket vizsgálták
ellenőrizni kezdik a minőséget, de már a folyamat az a része nem volt javítható
gyorsan megjelenik a minőségszabályozás, különböző folyamatok végén ellenőriznek, szakaszosan, ami már akkor rossz már selejtekhez kerül
ketté válig a minőség, Eu és japán
-Eu: minőségbiztosítás: termelési folyamatokra terjed
minőségi rendszer, már nem csak a folyamatokra terjednek ki, iso 9000 rendszer (vevő várható igénye)
- japán a teljes körű min.szab. vezette be
min. rend. fejlődésében mindig a termelőszektorok járnak elől, utána kerül át a szolgáltató szektorokra, mert más a logika.
min.men. előrelépés inkább szolgáltatás szektorban kell
TQC: akkor tudunk előrelépni, ha fókuszba kerül a minőség mindenhol. A társadalom jellegéhez illeszkedett Japánban. Szemléletformálási szakasszal kezdődik,
folyamatos javaslattételi rendszer alapján működik majd a szervezet. Jellemző, hogy a dolgozók folyamatos nyomást gyakorolnak a jobb munkakörülményekért, japán vezetők hamar reagálnak.
A dolgozók számára is sikerélményt jelent, folyamatos javulás érhető el.
TQM: Usa más szemlélet, a TQM és TQC között vannak különbségek, sok pontban támaszkodtak japánra, és mégis más hozzáállást jelent. TQC a munkatársak gyakorolnak nyomást, a TQM szakasza cxsak akkor működik jól ha a vezetésre terjed ki, és innen indul ki ez a filozófia.
Fontos lépései, a vevőközpontúság, folyamatok fejlesztése stb. Usa-ban az egyéni boldogulás, a vezetés értékrendjeinek való megfelelés. TQM egy vezetés jellegű, TQC a csoportszemlélet.
--> ? hogyan tovább ? sok féle elmélet

Meghatározások:
minőség sokféle megközelítései
Feigenbaum, Crosby, Taguchi, Juran

Minőségfogalma: annak mértéke mennyire teljesíti a követelményeket
A lényeg, a vevő jöjjön vissza ne a termék.
Minőségértelmezése -- hangsúly áthelyeződése
Felmerül a kérdés, miért alkalmazunk minőségmenedzsmentet: értékesítésünket növelni akarjuk, piaci erősödést növelni. Értékesítés növelése, költségmegtakarítás

Minőségmenedzsment rendszerek (ábra)
HCCP jó példa arra, nagy az esélye, hogy elmegyünk a formális teljesítés felé.

Iso 9000

Február 9.

A szakaszokat vettük át, és azok jellemzőiket.

Iso 9000:
Formalizált rendszer. A legfontosabb célja, hogy egy alrendszer formában összefoglalja azt, hogy a vevő egy minőséget kapjon a munkafolyamatok összehangolásával.
International Standard Organization. Minőségmenedzsment rendszer általános elveit foglalja össze.
Amikor 2000 változat bekerült Magyarországra, hibásan a menedzsmentet irányításra fordították. Ez egészen mást jelent. Menedzsment egy része  csak az irányítás.
A követelményeket nézve a mai változat három szabványból áll:
- ISO 9000:2005 minőségirányítási rendszerek
alapok és szótár. mire jó ez az egész, specifikus kifejezéseket magyarázza. MSZ EN ISO 9000:2005 vagy 9001: 2009 vagy 2004:2010
- ISO 9001:2008 Minőségirányítási rendszerek
követelmények. általános követelmények, melyekre saját válaszaimat kell megadni. Ezzel alakítom ki a rendszert, ami összehangolja a különböző területen dolgozók munkáját a minőség érdekében.
- ISO 9004:2009
útmutató a továbbfejlesztéshez a teljesítőképesség érdekében.

Tanúsító okiratok mindig arról szólnak, hogy megfelel a 9001-nek. a 9004-nek nincs tanúsító okirata. Egyes szervezetek nemzetközi tanúsítványa nem valós, magyar előírásoknak, követelményeknek felel meg és kap róla tanúsítása.
HCCP rendszer alap elvek alapján nem lehet tanúsítani, nem valós. ISO 22000 a HCCP megfelelője és ez már tanúsítható.
A tanúsítványoknak van határideje, ez 3 év, utána újítani kell, évente lehet azért szúrópróba ellenőrzés.

ISO 9001:2008 változásai
Érthetőbbé tették
könnyebben lehet egyeztetni a környezetvédelemmel iso 14001
javítja a fordíthatóságot, kissé értethetetlenek voltak

Átállás feladati:
Különböző érdekek különböző módon jelennek meg az intézkedésekben. Akinek a régi szabvány szerint működik, nekik 3 év volt az átállásra. 2008as már csak 2 évet adtak, nem tudta 3 évig érvényesíteni, a tanúsító szerveknek volt plusz bevétel.  2009 november 15 után már csak az újat rendszer lehetett és 2010 nov 15 után már csak új tanúsítvány volt jó.

Minőségügyi rendszer folyamatos fejlesztése modell
Szervezethez kötjük ezeket, látjuk miként működik a rendszer. Logikus a  működés szerint nézve. Egy szervezet úgy működik, hogy megjelennek a vevők, fizetnek azért, hogy történjen valami. Bemenetet szolgáltatunk, az az alap, más információk stb is jönnek. A az input (pl alkatrész) bejön, a bonyolult folyamatok strukturáltan működve majd átalakítva az inputot, kijön a kimenetnél a termék. A folyamatok jó működéséhez kell egy alrendszer ami kontrollálja, méri, figyeli stb, hogy a megfelelő termék kerüljön ki. Érdemes mérni az eredményeket a végén. Mérhetek az önellenőrzéssel, és ez a világ tendencia, jobb ha nem a külső ellenőrzés után avatkozunk be a folyamatokba. Ez költség megtakarítás és megtörténhet a 0 hibás termék felé elmozdulás. A végellenőrzés nem kerülhető ki a nagyon jó belső ellenőrzés esetén sem. A közbenső ellenőrzés alapján ha megbízható teljesen építhetünk rá.  Mérés, elemzés, fejlesztés kapcsolódik a vezetés felelősségéhez.  A vezetés felelőssége két fő csomópontra bontható, a szervezet tudatosan foglalkozzon a minmen rendszer  irányainak meghatározására, hogy hangolom össze a munkatársak tevékenységeit, ez akkor valósul meg ha egyértelmű a hatáskör és a struktúra. (munkaköri leírások, szervezeti struktúra, kell egy szakértő aki a minmen monitorizálásáért felelős).
Erőforrások: Emberi forrás menedzselése is lényeges szempont. Infrastrukturális erőforrásokkal is gazdálkodni kell, megfelelő karbantartás mellett sokáig használható az eszköz. Erőforrások között lényeges az információ, munkakörnyezet mint erőforrás.  Időnként hajlamosak vagyunk elfelejteni a természeti erőforrásokat, ami befolyásolja a kiváló termék reprodukálását, pl mezőgazdaság. 

ISO 9000:2000 Alapelvek
Vevő orientált szervezetként kell működni. Lényeges pont a vevőigény, ha nem megfelelően szolgáljuk ki, elpártol. Vevőközpontúság alap tulajdonság.
Vezetés hozzáállása lényeges,  valóban kell foglalkozniuk a minőséggel. Tényekből kell tanulniuk, elkötelezettnek kell lenniük a rendszerhez.
A munkatársak részvétele alap. Az elkötelezettségük nélkül nem működik, ezért hagyni kell valamilyen szinten formálhassák a rendszert. Különböző eszközökkel kialakítják a rendszert, ebbe bele kell vonni a tagokat. Minél szélesebb körben az érintetteket hagyni kell, hogy formálják a rendszert.
Folyamatokban kell gondolkodni. Lényeges hogy az egységeknek milyen az egymásra épülése, a kapcsolatok. A folyamatok állítják elő az értékékeket.
Rendszer megközelítés. Alrendszerben az elemek egymásra hatnak.
Folyamatos fejlődés
Döntéseket tényeken alapozva hozzunk.
Kölcsönösen előnyös szállítói kapcsolatok, partnerkapcsolatok. Akkor leszünk sikeresek, ha stabilak vagyunk. A váltás mindig több energiát vesz igénybe. Az átmenetnek vannak zavarai és felmerülnek költségei. Mérlegelni kell, pár % nem visz előbbre.

TQM

Elvei:
ügyfélközpontú működés, sok féle vevő - sok féle igény mindent figyelembe kell venni a sikeresség érdekében.
folyamatok javítása,
teljes elkötelezettség és felhatalmazás
0.9X0.9X0.9= 0.73 minőség??
TQM vezetési filozófia bevezetése nagyon összetett folyamat, 5-10 éves távlat. Újonnan alakult cég esetében gyorsabban lehet előrejutni. Kell egy csapat, ahol kell egy elsőszámú vezető, ami nem delegálható. Szükség van támogatókra, szakértőkre akik a szervezeten belül megjelennek idő után , Kommunikáció szerepe lényeges, csatornákat kell kiépíteni, és össze kell hangolni. Képzés, minél jobban felkészült emberek kellenek. Erkölcsi elismerésnek is fontos szerepe van. Mérések és azok eredményeit megfelelően kell használni, megalapozzák a döntések. (mérés célja, folyamata, eszköze, nincsenek mérhetetlen dolgok) 

Vezetés BMEGT20MN08

Zh: 8. Hét és 13. Hét, és egy beadandó április 17-ig.

Vezetés:
1. világkép
Vállalat vezetés hatásai a környezetére
Karrier: azt gondolják, hogy felfelé menetelt jelent, de ez nem biztos, ma már más.
Vezető elképzelések, lehet olyan ami elképzelhetetlen, sok ötlet amiről azt gondoljuk nem valós. A feketehattyú: olyan, amit addig nem hiszed el amíg nem látod.
Miket vezet? Milyen folyamatai vannak?
Felelősség: a vezetőnek van valamilyen felelőssége. Felelősség fogalma merül fel

2. Világkép
Lojalitás, ki kihez?
Vezető dönt és beszél. Mit jelent a döntéshozás, ki a döntésképes? Miért tologatjuk a döntéseket? A biztonságos világot szeretjük. A jövőt nem tudjuk kiszámítani. Bizonytalansággal kell együtt élni. Ellenőrizhetetlenek, de szeretnék programozhatóvá tenni.
Ellenőrizhetőség lényege

Tudástérkép , 12 lecke a tananyag. 24 kulcsfogalom.
Peter Drucker, Charles Handy, Henry Mintzberg, Daniel Pink, C.K. Prahalad, Ridderstrale - Nordström.  Művek, könyvek, témák amiket felsorolt, beszélt róluk.

Manuális munkás: produktivitásának vizsgálata. Tudással dolgozik aki tanult, mindaz amit tudunk a 20. Században az emberekről, nem működik. Hatékonyabban kellene dolgozni, mindaz amit tudunk a vezetésről, a szervezetről, az a 20 századi elképzelésből ered, ami már elavult.

A hegy alján, közép és tetején is mást látunk. Gary Hamel szerint nincs egyetlen helyes, nincs egy mód, nem lehet megmondani, hogy mi a recept arra miként legyen vezető valaki. A szervezet számára nincs egyetlen helyes út. Vállalatban drámai hősöket látunk, minden ilyen helyzetben a kiutat keresik. Az egész szocializáció azt hordozza, neked kell elsőnek az egyetlen jót mondani, és ott  a valóság, amikor felmerül, mi a helyes, pl elbocsátás helyzete. Tele van a dilemmával a döntő. Melyik a helyes út? Az üzleti élet tele van dilemmával. Lehet ezekkel spekulálunk, jobban járunk, mint ha keresnénk az egyetlen jó megoldást. Mert nincs mindennek egyetlen jó megoldása. Valahogy lefesteni próbáljuk meg, nem definiálni a fogalmakat, gondolatokat. Fontosabb, hogy gondolkodni kezdjük el a dolgokon.
Két lényeges kulcsszó: paradigma és új fogalmak.
Az üzleti világra úgy gondolják a funkysok, hogy egy új játék. Vadiúj játék vadiúj szabályokkal. Változás, amikor a vezető más szerepekben is feltűnhet. Ekkor a sokféleség keveredik a vezetőben. Másik változás, hogy nem olyan a világ mint volt, túl drága az alkalmazott, egyre kevesebb ember kell. Nem biztos hogy munkahelyünk van hanem munkaterünk van.
Mit lát a vezető? Milyen ablakon keresztül látjuk a világot? Félig tele vagy félig üres? Ha mást akarok látni, máshová néző ablakra van szükségem. Kérdés mit fogadunk el paradigmának, mit tekintünk a megfelelő ablaknak.
A paradigma azért az, mert valaki azt mondta, vagy mert te ezen keresztül úgy látod ahogy te tudod. A saját képeid alapján indulsz el. Gondolkodási keret, mindenkinek a sajátja, meghatározza a fogalmakat is amik által mi gondolkodunk. Az új fogalmak nem mindig férnek be a mi keretünkbe.
Rejtvényfejtő csődje, amikor nincs egyetlen helyes megoldás. a régi paradigma már nem alkalmas. Képleteket oldogatunk meg, e nélkül nem megy az élet, nem tudunk folyton változással foglalkozni.  Nem kell mindenkinek kreatívnak lennie. Kényelmi világ ahol képletek vannak. És ha valami eltérő van, nem biztos, hogy jól nézzük, de akkor állandóan változni kell az ablaknak, és ha kiseperünk mindent, megjelennek a nagy veszteségei a változásnak. Ezért foggal körömmel ragaszkodni kezd.
Korszakok, három markáns korszak, sok olyan vezető van aki ezekben él. Nem az a kérdés kinek van igaza, hanem a sokféle szempont. B- korszak: birtoklás, olyan korszak, ahol az alap, hogy a dolgokat birtokoljuk, a földet, tulajdont bekerítjük. Minél több alkalmazott, nagyobb csarnok nagyobb gazdagság. Szabadalom korszaka, titkolni a tudást, értékem a tudásom..
T-korszak, E- korszak.
b*korszak” * birtoklás
-Adam Smith világképe
-a gazdaságban is, mint a
természetben, belsı rend van
-titkolni a tudást
„t*korszak” – tervezés,
tipizálás
-Taylor világképe
-elkülönült funkciók
-megvédeni (és ha lehet eladni)
a tudást
„e*korszak” – alkimisták
hálózata
-Charles Handy világképe
-„ott lenni” a hálózatban
-megosztani a tudást

Új fogalmak tolakodása: tanulás olyan mint a piramis építés. Ráépül még még még… Nem így néz  a valóságban, ezzel csak lemarad az ember. Új dolgokat úgy jegyez meg az ember, ha régi dolgokat elfelejt.
A tudásgyarapítás lényeges.

Funky business: munkaerő amivel másként kell bánni.  Ez a 1,3 nem biztos hogy így fog működni.
Változtak  dolgok.

Mi is a status quo? Miért nem cseréljük le, mert olyan kényelmes. Rabság, ami kiszámítható, ezért ragadunk le, mert biztonságos. Akármilyen pocsék, nem mondanak le róla. Mert ezzel tudtam működni.

A paradigma váltás, ablakcsere -- radikális ablakcsere
Hajlandóak a változásra -- Merck gyógyszergyár. Sok új gyógyszere van, le is védi. Majd a 90’ éveknél, felvárásoztak olyan cégeket amik generikusak.
A Sony példája- hardvergyártó cég. Felvásároltak egy filmcéget, eredeti termékeket kiszolgáló cég.
Hogyan kezelni a családi vállalkozások generáció váltását?

Paradigma váltás hoz új fogalmakat.
Babysitter? Mi is ez, nincs rá magyar szó…
Üzleti életben: eltűnt az álló célpont - nem úgy kellett megtölteni a puskát már hogy meg kell állni töltögetni, megjelent a hátul töltős fegyver. Lehetetlen a tervezés. Hozunk egy döntés, erre megyünk hozunk másikat, arra megyünk, ha ragaszkodunk az állócélponthoz, nem tudunk mit kezdeni.

A fogoly dilemma. Ha meg van az ablakcsere, akkor ahhoz az kell hogy az új kereteket és új fogalmakat alkalmazza. Inkább bebillenünk egy normál időszakba. És jön újra a piramis.

Emberierőforrás-menedzsment (BMEGT20MN01)

Első előadás 2011. február 8.

- Verseny: csapatok, feladatokkal érdemek alapján 3 legjobb csapat eggyel jobb jegyet kap
- Előadók jönnek havonta (feb 22, márc 22, ápr 13)

A tárgy célja
Szervezetekben folyó munka során kerül rá sor, minden ember egyedi, nincs rá sablonmegoldás
Elméleteket is ismerünk, humán menedzsment modellek, főként módszerekre alapszik
A korszerű elméleteket fogjuk megismerni

Amióta szervezetek vannak, azóta benne lévő emberek, hogyan lehet benne lenni, kikerülni, egyességes szabályok a működésre, mindig igényel emberi erőforrás-menedzsment.
Itt az emberi erőforrások tervezése, szervezése, irányítása, vezetése… Megfelelő erőforrásokat, megfelelő folyamatokkal összehangoljuk az emberek esetében is. Vezetni, befolyásolni, bevonni, motiválni, sok része van az emberi menedzsmentnél. Az emberek összetettebbek mert van belső akarat, érzés. Nem csak egyedileg, de csoportosan is valamilyen. Nem lehet az embert leírni egy jó modellel. Az emberek mindig társas formában éltek, amit szem előtt kell tartani. Mióta szervezet rendszerek uralják a világot, az ember jólétének alakulásának fontos része volt az ipari forradalom, a bő javak megjelenése. Életminőség változott, és a szabadsághoz való viszonyulás is. àSzabályok  nyomása, szocializáció folyamata. Szabadság vágy à ha van döntésünk, a szabadságot választjuk.
Globalizáció:
Érinti a az emb.erőforr témáját, a szabad munkaerőpiac, és az országok közti bérkülönbség problémája merül fel. Esélyt ad elmenni, és esélyt hogy ide is jöjjenek. Komoly kihívás, az él vele, aki nagyon szabad, nem köti semmi sehova, ez a fiatal korosztály. A fiatal munkavállalói réteg emiatt hiányzik, ami a szervezetek, az ország versenyképessége romlik. Pl.: az egészségügy. Komoly mértékben befolyásolja a mobilitást, bérezés, kiválasztás folyamatok változnak. A versenyképesség érdekében bele kell fektetni az energiát az emberi erőforrásban.
Szervezeti változások:
A nagyon megnövekedett szervezet esetében összetett nehéz probléma a menedzselés. Ha nagyon nagy a hálózat, a nagy távmunkában lévők nehezen ellenőrizhetők, így maguk kell tudniuk a feladatukat. A munkából való kiesőknél, csak a frissen kikerülők tudnak normálisan visszakerülni, ha már 3 évnél nagyobb a kiesés, nagy teljesítmény, vagy képesség romlás mérhető. 8-10 év után már szinte lehetetlen a visszaintegrálás. Valakinek segíteni kell a visszakerülését a munkavállalónak. A felvásárlás és összeolvadás a szervezeteknél hatalmas belső emberi és folyamatbeli eltérések vannak, nehéz egységként menedzselni az egészet. Nehéz folyamat a leépítés is, főleg ha nem a munkavállaló hibája, érezze hogy bár veszteség, de nem vesztett el mindent.
Foglalkoztatás és demográfia: alacsony a foglalkoztatottság, és kevesen tartják el a rendszert. Népesség csökken, és nő az átlagéletkor. Hallgatók is eltartott réteg, ezek száma is nő, időben is nő a szakasz. Gazdaságilag is nagy veszteség. Esélyegyenlőség nincs nemek között, mindkét oldal hibája ez a probléma. Van népcsoport, embercsoport, földrajzi különbség is van, törvényileg van, de valóban nincs meg.  Ezzel elvész a tehetség, ez egy veszteség a társadalom és szervezetek számára.
Munkavállalói elvárások változása: a mai munkavállaló nem lojális, elvárásokkal rendelkezik. Előítéletek és magatartásbeli eltérések befolyásolják az embereket. A “mit szeretnék” dolog nehéz helyzetbe is hozhat, a főnöknek “jobban kell tudni” mindent, így a két oldal mást akar. Ezt a kettőt teljesítménnyé formálni nehéz és összetett folyamat.
Válság: emberi erőforrás szempontból elbizonytalanít, mindenki ragaszkodni próbál. Átrendezi az értékviszonyokat, ami egyszer értékesnek tűnt, elértéktelenedik. Minden korszak átrendezi a folyamatokat, nincsenek véglegesen megoldott feladatok.

Emberi erőforrások jelentősége: Sloan menedzsment school, Journal, híres menedzser, aki szerint az emberek mit tudnak, mit akarnak, azon múlik mit érnek el. Cég piaci értékében azok a puhatényezők amiket nem lehet megragadni, az az emberi erőforrás milyensége. Mégis befolyásolja a szervezet értékét, a szellemi munka fontos tényező.

Felmérés, Employee Engagement and business results:
Mutatókkal mutatja be az elkötelezettség hatását az üzleti eredményre. Egyértelműen meg lehet mondani, mi a hatása. De ezt miként érik el? A menedzser munkáján múlik, hogy elkötelezett-e. Le kell mérni, hogy valóban odavágyik. Majd el kell érni, hogy elkötelezett legyen. Lényeg, hogy a vállalat céljával tudjon a munkavállaló azonosulni, és lássa, hogy tud befolyásolni, nem csak megmondják mi legyen. Nem a pénz dönti el, akarja-e csinálni vagy sem. A pénz növelése nem motiválja a nagyobb teljesítményre. A válság ezeket a pénz motiválásos elképzeléseket ingatta meg.

Tőkeszerkezet:
Cégnek van fizikai, pénzügyi tőkéje és van intellektuális, azaz szellemi tőkéje. Több módon próbálják megfogni. Vegyünk egyet, három részre bontja: kapcsolati, szervezeti és a konkrét humán munka. A szellemi  tőke lényeges már gazdasági szempontból is.
Összetevői:
Szellemi tőke= szellemi tevékenység + tudás, képesség
Van a meglévő és a pillanatnyi szellemi tőke. A cég , intézmény a szakemberek hírneve. Egy jó csengő névvel mást is el lehet adni. Átvihető a  hírnév.  Jó hír üzleti előnyt jelent, elődök és a jelenlegieken is múlik. A jó hír az egy tőke. Szervezeti tőke, olyan mint a márkanév, létező elem. Az előállítás vagy/ és vásárlási értéken vesszük figyelembe.
Infrastrukturális eszközök: a vezetőkön múlik az értéke, vezetési filozófia egy érték.

Humán tőke elemei:
Tudások megalapozottak, attitűdök meg vannak.

A lényeg, az előadás utolsó következtetése: miért fontos és miért nehéz ez a terület. Nehéz mert nincs biztos megoldás, fontos mert sok múlik rajta.

Tárgyak, amiket "blogolok"

Kedves csoporttársak!

Én az alábbi tárgyakat vettem fel a tavaszi félévre, és midőn ezeken veszek részt, ezekkel kapcsolatosan fogok tudnivalókat, jegyzeteket és egyéb hasznos tanulmányi dolgokat publikálni:

Emberi erőforrás menedzsment   
Termelésszervezés   
Minőségmenedzsment
Vezetés   
Non-profit menedzsment   
Vállalati pénzügyek I.   
Makrogazdasági pénzügyek
Közösségi gazdaságtan