Minőségmenedzsment BMEGT20MN03

Minőségmenedzsment:
Dr. Topár J.
topar@mvt.bme.hu

Február 8

Minőségmen. rendszerek:
1910-as évek világában kezdik
munkacsoportokra szerepek osztása, ekkor indul a minmen.
homogén termékjellemzők piacra juttatása, emberek akik ezeket vizsgálták
ellenőrizni kezdik a minőséget, de már a folyamat az a része nem volt javítható
gyorsan megjelenik a minőségszabályozás, különböző folyamatok végén ellenőriznek, szakaszosan, ami már akkor rossz már selejtekhez kerül
ketté válig a minőség, Eu és japán
-Eu: minőségbiztosítás: termelési folyamatokra terjed
minőségi rendszer, már nem csak a folyamatokra terjednek ki, iso 9000 rendszer (vevő várható igénye)
- japán a teljes körű min.szab. vezette be
min. rend. fejlődésében mindig a termelőszektorok járnak elől, utána kerül át a szolgáltató szektorokra, mert más a logika.
min.men. előrelépés inkább szolgáltatás szektorban kell
TQC: akkor tudunk előrelépni, ha fókuszba kerül a minőség mindenhol. A társadalom jellegéhez illeszkedett Japánban. Szemléletformálási szakasszal kezdődik,
folyamatos javaslattételi rendszer alapján működik majd a szervezet. Jellemző, hogy a dolgozók folyamatos nyomást gyakorolnak a jobb munkakörülményekért, japán vezetők hamar reagálnak.
A dolgozók számára is sikerélményt jelent, folyamatos javulás érhető el.
TQM: Usa más szemlélet, a TQM és TQC között vannak különbségek, sok pontban támaszkodtak japánra, és mégis más hozzáállást jelent. TQC a munkatársak gyakorolnak nyomást, a TQM szakasza cxsak akkor működik jól ha a vezetésre terjed ki, és innen indul ki ez a filozófia.
Fontos lépései, a vevőközpontúság, folyamatok fejlesztése stb. Usa-ban az egyéni boldogulás, a vezetés értékrendjeinek való megfelelés. TQM egy vezetés jellegű, TQC a csoportszemlélet.
--> ? hogyan tovább ? sok féle elmélet

Meghatározások:
minőség sokféle megközelítései
Feigenbaum, Crosby, Taguchi, Juran

Minőségfogalma: annak mértéke mennyire teljesíti a követelményeket
A lényeg, a vevő jöjjön vissza ne a termék.
Minőségértelmezése -- hangsúly áthelyeződése
Felmerül a kérdés, miért alkalmazunk minőségmenedzsmentet: értékesítésünket növelni akarjuk, piaci erősödést növelni. Értékesítés növelése, költségmegtakarítás

Minőségmenedzsment rendszerek (ábra)
HCCP jó példa arra, nagy az esélye, hogy elmegyünk a formális teljesítés felé.

Iso 9000

Február 9.

A szakaszokat vettük át, és azok jellemzőiket.

Iso 9000:
Formalizált rendszer. A legfontosabb célja, hogy egy alrendszer formában összefoglalja azt, hogy a vevő egy minőséget kapjon a munkafolyamatok összehangolásával.
International Standard Organization. Minőségmenedzsment rendszer általános elveit foglalja össze.
Amikor 2000 változat bekerült Magyarországra, hibásan a menedzsmentet irányításra fordították. Ez egészen mást jelent. Menedzsment egy része  csak az irányítás.
A követelményeket nézve a mai változat három szabványból áll:
- ISO 9000:2005 minőségirányítási rendszerek
alapok és szótár. mire jó ez az egész, specifikus kifejezéseket magyarázza. MSZ EN ISO 9000:2005 vagy 9001: 2009 vagy 2004:2010
- ISO 9001:2008 Minőségirányítási rendszerek
követelmények. általános követelmények, melyekre saját válaszaimat kell megadni. Ezzel alakítom ki a rendszert, ami összehangolja a különböző területen dolgozók munkáját a minőség érdekében.
- ISO 9004:2009
útmutató a továbbfejlesztéshez a teljesítőképesség érdekében.

Tanúsító okiratok mindig arról szólnak, hogy megfelel a 9001-nek. a 9004-nek nincs tanúsító okirata. Egyes szervezetek nemzetközi tanúsítványa nem valós, magyar előírásoknak, követelményeknek felel meg és kap róla tanúsítása.
HCCP rendszer alap elvek alapján nem lehet tanúsítani, nem valós. ISO 22000 a HCCP megfelelője és ez már tanúsítható.
A tanúsítványoknak van határideje, ez 3 év, utána újítani kell, évente lehet azért szúrópróba ellenőrzés.

ISO 9001:2008 változásai
Érthetőbbé tették
könnyebben lehet egyeztetni a környezetvédelemmel iso 14001
javítja a fordíthatóságot, kissé értethetetlenek voltak

Átállás feladati:
Különböző érdekek különböző módon jelennek meg az intézkedésekben. Akinek a régi szabvány szerint működik, nekik 3 év volt az átállásra. 2008as már csak 2 évet adtak, nem tudta 3 évig érvényesíteni, a tanúsító szerveknek volt plusz bevétel.  2009 november 15 után már csak az újat rendszer lehetett és 2010 nov 15 után már csak új tanúsítvány volt jó.

Minőségügyi rendszer folyamatos fejlesztése modell
Szervezethez kötjük ezeket, látjuk miként működik a rendszer. Logikus a  működés szerint nézve. Egy szervezet úgy működik, hogy megjelennek a vevők, fizetnek azért, hogy történjen valami. Bemenetet szolgáltatunk, az az alap, más információk stb is jönnek. A az input (pl alkatrész) bejön, a bonyolult folyamatok strukturáltan működve majd átalakítva az inputot, kijön a kimenetnél a termék. A folyamatok jó működéséhez kell egy alrendszer ami kontrollálja, méri, figyeli stb, hogy a megfelelő termék kerüljön ki. Érdemes mérni az eredményeket a végén. Mérhetek az önellenőrzéssel, és ez a világ tendencia, jobb ha nem a külső ellenőrzés után avatkozunk be a folyamatokba. Ez költség megtakarítás és megtörténhet a 0 hibás termék felé elmozdulás. A végellenőrzés nem kerülhető ki a nagyon jó belső ellenőrzés esetén sem. A közbenső ellenőrzés alapján ha megbízható teljesen építhetünk rá.  Mérés, elemzés, fejlesztés kapcsolódik a vezetés felelősségéhez.  A vezetés felelőssége két fő csomópontra bontható, a szervezet tudatosan foglalkozzon a minmen rendszer  irányainak meghatározására, hogy hangolom össze a munkatársak tevékenységeit, ez akkor valósul meg ha egyértelmű a hatáskör és a struktúra. (munkaköri leírások, szervezeti struktúra, kell egy szakértő aki a minmen monitorizálásáért felelős).
Erőforrások: Emberi forrás menedzselése is lényeges szempont. Infrastrukturális erőforrásokkal is gazdálkodni kell, megfelelő karbantartás mellett sokáig használható az eszköz. Erőforrások között lényeges az információ, munkakörnyezet mint erőforrás.  Időnként hajlamosak vagyunk elfelejteni a természeti erőforrásokat, ami befolyásolja a kiváló termék reprodukálását, pl mezőgazdaság. 

ISO 9000:2000 Alapelvek
Vevő orientált szervezetként kell működni. Lényeges pont a vevőigény, ha nem megfelelően szolgáljuk ki, elpártol. Vevőközpontúság alap tulajdonság.
Vezetés hozzáállása lényeges,  valóban kell foglalkozniuk a minőséggel. Tényekből kell tanulniuk, elkötelezettnek kell lenniük a rendszerhez.
A munkatársak részvétele alap. Az elkötelezettségük nélkül nem működik, ezért hagyni kell valamilyen szinten formálhassák a rendszert. Különböző eszközökkel kialakítják a rendszert, ebbe bele kell vonni a tagokat. Minél szélesebb körben az érintetteket hagyni kell, hogy formálják a rendszert.
Folyamatokban kell gondolkodni. Lényeges hogy az egységeknek milyen az egymásra épülése, a kapcsolatok. A folyamatok állítják elő az értékékeket.
Rendszer megközelítés. Alrendszerben az elemek egymásra hatnak.
Folyamatos fejlődés
Döntéseket tényeken alapozva hozzunk.
Kölcsönösen előnyös szállítói kapcsolatok, partnerkapcsolatok. Akkor leszünk sikeresek, ha stabilak vagyunk. A váltás mindig több energiát vesz igénybe. Az átmenetnek vannak zavarai és felmerülnek költségei. Mérlegelni kell, pár % nem visz előbbre.

TQM

Elvei:
ügyfélközpontú működés, sok féle vevő - sok féle igény mindent figyelembe kell venni a sikeresség érdekében.
folyamatok javítása,
teljes elkötelezettség és felhatalmazás
0.9X0.9X0.9= 0.73 minőség??
TQM vezetési filozófia bevezetése nagyon összetett folyamat, 5-10 éves távlat. Újonnan alakult cég esetében gyorsabban lehet előrejutni. Kell egy csapat, ahol kell egy elsőszámú vezető, ami nem delegálható. Szükség van támogatókra, szakértőkre akik a szervezeten belül megjelennek idő után , Kommunikáció szerepe lényeges, csatornákat kell kiépíteni, és össze kell hangolni. Képzés, minél jobban felkészült emberek kellenek. Erkölcsi elismerésnek is fontos szerepe van. Mérések és azok eredményeit megfelelően kell használni, megalapozzák a döntések. (mérés célja, folyamata, eszköze, nincsenek mérhetetlen dolgok)